La América corporativa está experimentando una transformación radical a medida que las empresas reducen capas de gestión intermedia, reconfigurando la relación entre jefes y empleados.

Grandes empleadores de diferentes sectores —incluyendo Amazon, Google, Intel, Citi, Bank of America, Estée Lauder y UPS— se han movido de manera agresiva para aplanar las jerarquías organizacionales, citando la eficiencia y la rapidez como objetivos primarios.

Según una investigación de Gartner, los gerentes ahora supervisan casi tres veces más empleados que hace una década.

En 2017, había un gerente por cada cinco empleados.

Para 2023, esa proporción se había ampliado a un gerente por cada 15 empleados, con evidencia de que sigue aumentando.

Google recientemente eliminó más de un tercio de sus gerentes de equipos pequeños, mientras que Intel eliminó la mitad de sus capas de gestión.

Amazon informó a los inversores que está empujando deliberadamente hacia equipos más grandes, enmarcando la supervisión más ligera como un signo de fortaleza en lugar de debilidad.

Los inversores y las juntas ven cada vez más a menos gerentes como prueba de agilidad y resiliencia corporativa.

Las empresas argumentan que reducir la burocracia les permite seguir siendo competitivas, especialmente en sectores de rápido movimiento como tecnología, finanzas y bienes de consumo.

Sin embargo, el cambio ha puesto una presión sin precedentes sobre los gerentes sobrevivientes, muchos de los cuales ahora equilibran responsabilidades por docenas de informes directos mientras pierden la capacidad de actuar como mentores, entrenadores de carrera o supervisores diarios.

Los empleados están notando la diferencia.

Algunos dicen que deben promover activamente sus propios logros para obtener reconocimiento, mientras que otros se sienten menos comprometidos.

Una encuesta de Gallup mostró que menos de la mitad de los empleados en EE. UU. ahora informa saber lo que se espera de ellos en el trabajo, un descenso pronunciado desde 2020.

“No pueden pasar tiempo con sus empleados, no pueden ayudar a desarrollar a sus empleados”, dijo un veterano líder de recursos humanos, describiendo los riesgos de los jefes sobrecargados.

El nuevo modelo de gestión está siendo redefinido.

En Bayer, por ejemplo, la vicepresidenta Lisa Pérez ahora lidera a dos docenas de personas y ha delegado aprobaciones rutinarias a herramientas de inteligencia artificial.

Ella reserva “horas de coaching” semanales para orientación profesional en lugar de celebrar reuniones tradicionales uno a uno.

En Axon, una empresa de equipos de seguridad, los ejecutivos redujeron casi a la mitad sus filas de gestión, devolviendo a muchos supervisores antiguos a roles de contribuyentes individuales.

El presidente de la empresa, Josh Isner, argumentó que la antigua estructura ralentizaba el desarrollo, diciendo: “Quiero seguir empujando el límite. El mejor resultado es más velocidad y más autonomía”.

No todos los gerentes están prosperando bajo este modelo.

Algunos describen despertarse al amanecer para manejar cargas de trabajo, luchando por mantener conexiones personales con los empleados, o confiando en asistentes y colegas para llenar vacíos.

Otros, sin embargo, dicen que las estructuras más planas fomentan una mayor independencia, con empleados a los que se les confía gestionarse a sí mismos a menos que surjan problemas importantes.

La reconfiguración de la gestión es uno de los cambios corporativos más dramáticos en décadas.

Si bien está diseñado para eliminar la burocracia y acelerar la toma de decisiones, arriesga dejar a los gerentes sobrecargados y a los empleados sintiéndose desatendidos.

Si el nuevo balance entre eficiencia y liderazgo resultará sostenible sigue siendo una pregunta apremiante para las empresas que navegan por las estructuras laborales más delgadas de hoy.